Selvstendige medarbeidere med store muligheter til medbestemmelse gjør at ledere må tenke annerledes enn før når det kommer til oppfølging. Det mener rådgiver Ellen Liverød Aasmundtveit i Skagerak Consulting.

– Paradokset er at lederne tenker at medarbeiderne klarer seg selv, men de trenger å bli sett og få bekreftelse på at de er på rett vei, sier Liverød Aasmundtveit.

Les også: Fokus på medarbeiderskap

Les også: - Vi har full tillit hos ledelsen

LES FLERE SAKER PÅ VESTVIKEN24.NO

Positivt nysgjerrig

Rådgiveren har jobbet med lederutvikling i ti år. I løpet av tiden har man i næringslivet fått mer og mer fokus på viktigheten av nettverk og kunnskapen hver enkelt medarbeider bærer med seg.

Det gjør at det er store forskjeller i hva som kreves av en leder i dag sammenlignet med ti år tilbake i tid mener Liverød Aasmundtveit.

Hun viser til at noen av nøklene for å klare det, er å kunne mye om kommunikasjon, og være det hun beskriver som positivt nysgjerrig:

– Lederen må være interessert i hva de ansatte driver med, uten å kontrollere dem. Lederen skal få medarbeiderne til å utnytte sin kompetanse. Å forstå andre utenifra er noe av det som er mest krevende som leder. Vi har alle vår modell av verden.

Les også: – Næringslivet har mye å lære av idretten

Kjenne egne sårbarheter

Samtidig som lederen må være interessert i sine ansatte, må han eller hun også være interessert i å kjenne seg selv godt:

– Du må vite hvordan du reagerer og hva som er dine sårbarheter. Samtidig er det viktig å jobbe mye med hvordan du blir oppfattet av andre. Selvoppfattelse og hvordan andre oppfatter deg kan ofte være forskjellig.

Og er kommunikasjonen dårlig, er det stor fare for at lederens budskap aldri vil komme fram til de ansatte.

– Derfor trener vi på kommunikasjonsferdigheter når vi går inn i en bedrift. Mange ledere ønsker hjelp med nødvendige samtaler, for eksempel angående uakseptabel adferd. God dialogkompetanse er viktig, sier Liverød Aasmundtveit.

Les også: Nesten halvparten av ledere under 35 år vurderer å skifte jobb

Trener innad i ledergruppa

Treningen foregår gjerne innad i en ledergruppe, for eksempel rundt hvordan en endring skal presenteres. Rådgiveren trekker her fram forberedelse og holdning som viktige, samtidig som man setter et felles mål i bedriften.

For at målet skal følges opp av de ansatte må både mål og de ansatte følges opp jevnlig:

– Det første en bør gjøre er å ta en forventningsavklaring angående hva en vil oppnå. Det bygger veien videre. Det er en samtale som bør tas ofte for å unngå mange misforståelser. Dessverre blir det ofte gjort som steg ti og ikke en, forteller rådgiveren.

Les også: Det paradoksale lederskapet

Må legge vekk prisk og gulrot

Lederkonsulent Magnus Mælum Norstrøm, bosatt på Nøtterøy, har vært interessert i endringer i ledelse, organisasjon og menneskelige ressurser i ti år.  Han har gjort flere selvstendige undersøkelser, som blant annet har resultert i e-boken Ledermanifestet – fra hender til hjerner.

– En leder må tenke annerledes fordi mye er annerledes nå. Jeg oppsummerer alle disse endringene med at vi har gått fra å lede hender til å lede hjerner. Og det å lede hjerner er en helt annen ting enn å lede hender, sier Norstrøm.

 

Han viser til at forskjellen blant annet ligger i hvordan en leder innen de tradisjonelle samlebåndyrkene skal sette i gang og opprettholde aktiviteten hos de ansatte:

– Lederen står utenfor og iverksetter eksterne systemer, initiativer og tiltak som virker inn mot den enkelte ansatte. Antagelsen er at mennesker er late, umotiverte opportunister som må motiveres av eksterne faktorer.

Han mener at en leder av en kunnskapsbedrift må legge bort pisken og gulroten, og heller vekke arbeidernes indre motivasjon:

– Dette skyldes at det ligger et helt annen motivasjonssystem til grunn for hjernebaserte aktiviteter. Mens hender satt i arbeid lett kunne drives av ytre motivasjon som pisk og gulrot, kan dette direkte skade hjerneprestasjoner. Hjerner er et mye finere, mer komplekst og raffinert maskineri som bedre drives av indre belønninger. Dette er motivasjonskrefter som den ansatte allerede kommer utstyrt med og tar med seg inn i organisasjonen.

Kan prestere over forventning

For å vekke den indre motivasjonen mener han at ledelsen må lære seg et rammeverk som viser hvordan ledelse og tilfredsstillelse av psykologiske behov ser ut og hva det er. Han har selv utviklet en modell for dette, som bærer navnet totalitetsledelsesmodellen:

– I korte drag sier modellen at når man leder hjerner, i motsetning til å lede hender, er det ikke lederen som står for "drivet" til store prestasjoner. Det er den individuelle hjernen selv som står for dette. Lederens rolle handler derfor i stor grad om hvordan de kan legge forholdene til rette for at produktivt, effektivt og innovativt arbeid kan skje.

Han viser til at det da må benyttes midler som både realiserer organisasjonens mål, og samtidig tilfredsstiller de ansattes psykologiske og emosjonelle behov. Han peker på at slike behov blant annet er følelsen av trygghet, tilhørighet, opplevelse av mestring og selvaktualisering, ved å skape vekst og verdi.

– Dette gjør ansatte til begeistrede, lojale hardtarbeidende hjerner som presterer langt over norm, sier Norstrøm.