I 1981 lanserte Nokia verdens første helautomatiske mobiltelefonnettverk i Finland, og i årene etter noen av de første bil- og mobiltelefonene.

På 80-tallet var Nokia også en av de sentrale utviklerne av GSM-nettet. I 1992 kom de med den første GSM-telefonen, Nokia 1011, og i 1998 hadde selskapet blitt ledende innen produksjon av mobiltelefoner.

LES FØRSTE DEL AV DENNE SERIEN HER

LES ANDRE DEL AV DENNE SERIEN HER

Denne posisjon beholdt de fram til 2012, et år da Nokia totalt sa opp nesten 25.000 ansatte i avdelinger verden over.
Nokia er langt ifra ute av markedet, og en oversikt over mobiltelefonsalget i 2013 fra forsknings- og rådgivningsselskapet Gartner viser at Nokia lå på andre plass bak Samsung.

Listen over salget av smarttelefoner viser derimot et helt annet bilde, der Samsung og Apple i 2013 tronet alene på toppen med en markedsandel hver på henholdsvis 31 og 15, 6 prosent. I første kvartal det samme året lå Nokia nede på en tiende plass.

LES FLERE SAKER PÅ VESTVIKEN24.NO

Hadde feil fokus

David Cord har skrevet boka «The decline and fall of Nokia» på bakgrunn av rundt 100 intervjuer med tidligere ledere og ansatte i Nokia. I et intervju med Neowin forteller han om hva som kom fram rundt årsakene til selskapets tap av sin ledende posisjon innen smarttelefonmarkedet:

– De visste at markedet beveget seg mot touchscreen-teknologi. De visste at internett ville bli mobilt. De kurtiserte app-utviklere lenge før Apple og Google. Trass i at de visste hvor industrien var på vei, var de ute av stand til å handle. Organisasjonens struktur og kultur hadde utviklet selskapet til en byråkratisk, innoverskuende enhet.

 

I boka gir ansatte den tidligere sjefen Olli-Pekka Kallasvou mye av skylden for nedgangen. Dette fordi han opererte som lederen av et stort selskap som produserte konsumprodukter, heller enn lederen for en entreprenørorganisasjon i en industri under store endringer.

Fra etterligner til innovatør

Kontrasten synes stor med tanke på hvordan Steve Jobs tenkte for å bygge opp Apple igjen etter deres nedgangstider på 90-tallet:

– Kuren for Apple er ikke kostnadsreduksjon, kuren for Apple er å innovere seg ut av den nåværende knipen.

Nokias andre store konkurent, Samsung, tok også grep på begynnelsen av 2000-tallet for å løfte seg som en innovativ aktør.

I en artikkel i Forbes vises det til at ledelsen i Samsung på et tidspunkt innså at selskapet snarere var en rask etterfølger innen sine marked, enn en innovativ aktør som satte standarder.

Det førte til at selskapet implementerte en metode for systematisk problemløsning, TRIZ (the theory of inventive problem solving). Metoden går ut på å se etter motsetninger mellom de nåværende teknologiske forholdene og kundenes ønsker og behov.

Med andre ord begynte Samsung en jakt på nye markeder.

Må ha en klar strategi

En rapport fra Bansi Nagji og Geoff Tuff i Harvard Business Review tegner et bilde av hvordan en bedrift som ønsker å utvikle genuint nye innovasjoner bør jobbe:

De viser til tre områder bedrifter i hovedsak retter fokuset sitt mot: Kjernevirksomheten der allerede eksisterende produkter og tjenester vedlikeholdes og forbedres, tilstøtende virksomhet der bedriftene ser etter nye markeder å etablere seg innen, og transformativ virksomhet der det utvikles helt nye og banebrytende produkter og tjenester. Det siste gjerne til markeder som ennå ikke eksisterer.

Videre fant de gjennom undersøkelser at en typisk bedrift benytter 70 prosent av sine ressurser på kjernevirksomheten, 20 prosent på tilstøtende virksomhet og 10 prosent på nyvinninger.

De fant også ut at avkastningen i det lange løp er mer eller mindre motsatt av bruken av ressurser ved at kjernevirksomheten bidrar til 10 prosent av den samlede returen av innovasjonsinvesteringene, tilstøtende bidrar med 20 prosent og nyvinningene med 70 prosent.

Nagji og Tuff påpeker at de fleste bedrifter er nødt til å rette størst fokus mot sin kjernevirksomhet, og at deres modell langt ifra passer alle.

Samtidig advarer de om at neglisjering av ambisiøs innovasjon på sikt både vil gi lavere fortjeneste og mindre relevans for kundene.

De viser også til at etablerte selskaper som forsøker å entre nye markeder feiler i 99 prosent av forsøkene. Årsaken ligger i at det ved utviklingen av nye produkter også kreves at ting gjøres på en ny måte. Og med helt andre ferdigheter enn i kjernevirksomheten.

Nagji og Tuff benytter nettopp tidligere nevnte Samsung som eksempel på en aktør som organisatoriske grep for å bedre sin innovative evne. Dette ved å blant annet flytte sitt designsenter til Seoul for å komme nærmere et miljø med nye, unge designere og inngå samarbeid med en rekke selskap som satt på kompetansen de trengte.